tugas - tugas

“THE INSOURCING OR OUTSOURCING
DECISION PROCESS”
(RESUME DALAM BAHASA INDONESIA)



Diajukan Untuk Memenuhi Tugas
Pada Mata Kuliah Operational and Supply Chain Management




Dosen : A. Edi sudiarto, Ir., M.T.




Oleh :
Ryan Kurniawan
(1.413.003)

















PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS BISNIS DAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2008
Sejarah singkat IBM

IBM menjadi sangat besardikarenakan telah sukses dalam memproduksi hadware dan peripheral untuk computeryang sukses dibuat pada saat ini : Fokus utamanya adalah apa yang dibutuhkan konsumen dan teknologi kepemimpinan.

IBM bisnisnya mulai ditutup, dikarenakan menjual prodaknya pada perusahaan lain seperti halnya Solecron (Sebuah kontrak manufaktur yang akan didiskusikan pada bab yang akan datang), atau mengkreasikan bisnis independen. Perubahan ini sebagai prasyarat bagi IBM untuk outsource banyaknya proses supply chain dan prodak tersebut hal itu dikreasikan pada kekuatan dalam dari masa lalu. Hampir setiap proses individu dari supply chain pada IBM telah mempertimbangkan calon yang memungkinkan untuk outsourcing, termasuk design, produksi, assembly, sourcing, pengembangan software, distribusi dan testing.

IBM telah memulai secara total perubahannya dari segi budaya dan bisnis. Di masa yang lalu, IBM hanya dibeli 30% dari harga pokok prodak dari supplier-supplier eksternal : hari ini dengan diwakili oleh 70% oleh harga pokok produksi. Pembelian dan Logistik yang dimiliki secara tiba-tiba sangatlah penting dari persepektif eksekutif. Sebagai tambahan untuk pembelian bahan mentah dan komponen-komponen, pembelian yang dilibatkandengan kegiatan-kegiatan supply chain sebagai kunci dari outsourcing termasuk keseluruhan dalam menyelesaikan produk.

Satu yang paling kompleks dan keputusan bisnis yang penting yang akan dihadapi pada bisnis saat ini bagaimanapun juga adalah untuk memproduksi sebuah komponen, assembly, proses, atau pelayanan kekuatan dari dalam (insourcing) atau bagaimanapun untuk membeli komponen yang sama, assembly, proses & pelayanan dari sisi luar supplier (outsourcing). Keputusan ini diaplikasikan secara fiktif pada setiap proses yang dikonduksikan dengan batasan dari organisasi, memutari wilayah-wilayah seperti halnya pergudangan, distribusi, transportasi, produksi, assembly, penjualan, sumber-sumber, design, engineering, dan bahkan pembelian.

Rendahnya Keputusan Outsourcing dapat pula terjadi. Di tahun 1950, keputusan dari US. Produser televise untuk melakukan outsource komponen-komponen supplier dari luar Asia yang telah diizinkan oleh industri elektronik di Asia untuk mendapatkan kedudukan dalam hal teknologinya.


Banyak keputusan-keputusan yang sempurna disaksikan oleh keputusan Outsorcing dan diizinkan oleh perusahaan untuk memasukinya dan sukses di dalam pasar yang baru. Mempertimbangkan kasus perusahaan sepeda gunung tersebut tertarik dalam memproduksi sepeda dengan bingkai titanium.

Bagaimanapun, bahan-bahan yang banyak dijadikan property tersebut dibuatnya sangat sulit untuk dikerjakan, dan perusahaan sepeda tidak mempunyai perlengkapan atau keahlian dalam kekuatan kerja untuk memproduksi bingkainya.










Sekilas Sumber

OEMs Outsource Aktivitas yang memiliki nilai tambah pada distributor

Distributor teknologi adalah pengalaman dari pertumbuhan teknologi yang luar biasa, yang mana menganalisisnya diharapkan berkelanjutan di masa yang akan datang. Bagaimanapun, OEMs meminta jasa dari distributor dan strategi aliansi dan ditingkatkanya keinginan untuk outsource yang berpengaruh pada distribusi elektronik. OEMs tersebut merupakan outsource dalam mencari distribusi yang handal dalam kinerja jasa seperti halnya board assembly, program sirkuit yang terintegrasi dan kitting (tempat untuk membagi komponen-komponen secara bersama untuk menjadi suatu kemasan yang baru.

Insourcing / Outsourcing adalah (membuat atau membeli) keputusan-keputusan ini seringkali terjadi kontraversi. Pekerja-pekerja Amerika memiliki kepedulian yang tinggi terhadap karyawan-karyawan mereka yang telah di outsourcing melalui tugas produksi untuk supplier dalam mengembangkan negaranya dengan rendahnya tingkat upah. Organisasi perdagangan dunia, kumpulan dari dedikasi untuk memperluas prinsip dari perdagangan bebas. Yang telah diterima di Scattle selama rapat pada tahun 1999. Bagian dari pusat yang diperdebatkan secara keseluruhan pada bagian bisnis untuk Negara yang mana tidak dapat memperkerjakan buruh anak dalam hukum-hukum atau keluhan dari standar lingkungan.

Dikarenakan insourcing dan Outsourcing sangat penting untuk organisasi secara kompetitif, jumlah dari variable dan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dari kompetensi perusahaan dan biaya-biaya yang spesifik secara kualitas, pengiriman, teknologi, tanggapan, dan hasrat untuk terus melakukan pembuktian-pembuktian. Cross-Functional Teams adalah dengan meningkatkan yang digunakan untuk membuat keputusan Insourcing / Outsourcing. Yang menjadi mayoritas fungsi seperti halnya distribusi, pengembangan teknologi, assembly, dan bahkan pembelian yang telah dikerjakan oleh perusahaan.


Benchmarking yang baru-baru ini dengan belajar ditemukannya hal tersebut hal itu penting dalam keputusan Insourcing / Outsourcing tanpa sepenuhnya dimengerti secara strategic dan implementasi total biaya dalam pengambilan keputusan.














“PROSES KEPUTUSAN INSOURCING/OUTSOURCING”

Manajer purchasing yang profesional harus memberikan berbagai macam pengetahuan dan keahlian teknis untuk menghubungkan keputusan insourcing/ outsourcing dan menyusun pemikiran yang strategis untuk analisis biaya yang mendalam. Disamping itu untuk mendapatkan outcome yang paling berguna untuk suatu organisasi, manajer purchasing harus memiliki proses yang terstruktur dalam menempatkan pertimbangan secara efektif dari semua implikasi/ dampak stategis biaya total bila melakukan insorcing atau outsourcing.

Langkah 1. Menilai Teknologi dan Trend Permintaan (demand)
Keputusan untuk melakukan insourcing/outsourcing untuk setiap produk, proses, atau layanan harus dibuat secara relatif dan tidak berulang kali dalam artian : level kebutuhan investasi biasanya sangat penting, jumlah karyawan membutuhkan implementasi kerja yang efektif sebuah keputusan utama sangatlah mahal dan akan menimbulkan lead time yang lama yang berhubungan dengan implementasi/ pelaksanaan keputusan.
Efek/ pengaruh jangka panjang dari keputusan ini selama efek taktis jangka pendek dari keputusan melakukan insourcing/ outsorcing dalam keadaan baik maka keputusan harus mempertimbangkan tujuan dan kriteria yang subyektif. Semua aspek dari keputusan yang diambil selanjutnya harus dipertimbangkan dari berbagai macam perspektif, termasuk keuangan, operasional, perencanaan, teknologi teknis, pemasaran dan penjualan, serta pengadaan dan pembelanjaan (purchasing).

Gambar 7.2. Kandidat Pelayanan untuk Outsourcing
* Kekuatan kinerja-keamanan,penjagaan gedung (janitorial), dll * HMO
* Pelayanan informasi * MRO inventory
* Programming * Kegunaan (utility)
* Manajemen sumberdaya manusia * Pelayanan pengangkutan
* Pengadaan (procurement) * Buruh sementara
* Daftar gaji (payroll) * Outplacement
* Logistik third-party * Printing/copying
* Pelayanan kepuasan konsumen

Pengembangan Produk Baru. Keputusan untuk melakukan insorcing/outsourcing seringkali ditandai dengan siklus pengembangan produk baru. Karena produk, pelayanan, perakitan (sub-assemblies), atau komponen-komponen yang belum dirancang, dikarenakan minimnya informasi yang tersedia untuk menuntun pengambilan keputusan terhadap sumberdaya. Komoditas dalam petimbangan menggambarkan teknologi baru yang tidak familiar dan terproses. Suatu tim harus berhati-hati mempertimbangkan stabilitas dari teknologi, waktu yang dapat diterima dalam satu siklus produksi, ketersediaan dan keandalan sumberdaya.

Pengembangan Strategi. Keputusan melakukan insourcing/outsoursing menjadi suatu penggerak proses pengembangan strategi bisnis. Eksekutif pada level atas memutuskan perubahan penting yang terjadi dalam pola pengembangan sumberdaya. Sebagai contoh : perusahaan seperti spring, Union Pacific, Tenneco, anheur-Busch dan ITT melepaskan bentuk lain dari sebuah bisnis utama dan memilih untuk melepaskan kepentingan dagang berbagai produk dan proses teknologi yang membentuknya dari sekian banyak unit bisnis yang terlibat di dalamnya. Pada masa 90-an, Jack Welch, CEO dari General Electric (GE) mengimplementasikan kebijakan radical (perubahan yang mendasar dari suatu bisnis) dalam melepaskan kepentingan unit bisnis utamanya yang tidak dipertimbangkan secara matang “no. 1 dan 2” selama proses operasional berlangsung. Pada masa sekarang, GE mempunyai record profit dalam industri sejenis yang tetap mereka pertahankan untuk kemudian digunakan kembali (retained).




Sisi internal yang kurang baik (poor internal) atau Menunjukkan Performa eksternal (external performance). Keputusan melakukan insourcing/outsourcing merupakan bagian kegagalan dari supplier eksternal dalam pemuasan kebutuhan unit bisnis. Hal ini misalnya ditunjukkan dengan adanya supplier mendemonstrasikan sebuah ketidakmampuan (inability) atau ketidakinginan (unwillingness) untuk menyediakan bagian atau pelayanan utama, ataupun menunjukkan ketidakinginan untuk memperbaiki usaha mereka dalam memprovide suatu unit bisnis secara berkelanjutan, kemudian keputusan apakah yang selanjutnya dibuat untuk menghasilkan bagian komponen bisnis untuk mengembangkan sumberdaya yang mampu digunakan (capable). Dengan demikian, jika performa eksternal tidak mampu memenuhi kebutuhan, kemudian menghadapi sebuah keputusan untuk melakukan outsourcing dengan suplier yang handal maka keputusan tersebut dapat meng-improve kapabilitas internal perusahaan.

Perubahan Pola Permintaan (changing demand patterns). Perubahan teknologi boleh jadi akan mempengaruhi keputusan melakukan insourcing/outsourcing. Siklus teknologi berhubungan dengan durasi teknologi sebelum di-update; aplikasi ini digunakan untuk memproduksi dan memproses sesuatu. Sebagai contoh: mikroprosesor Pentium II digantikan oleh Pentium (P 486) dan lain-lain. Jika produk dari teknologi tersebut relatif bagus dipasaran (mature) atau stabil, maka siklus teknologi kemungkinan akan bertahan lebih lama.

Langkah 2. Menilai Jajaran Stategis dan Kompetensi Inti (core competencies)
Langkah ini dibutuhkan untuk menilai secara detail bagaimana melakukan keputusan insourcing/outsourcing yang dihubungkan dengan rencana jangka panjang stategi organisasi yang termuat dalam kompetensi inti dari suatu perusahaan dan dalam kasus produk secara fisik, penilaian kematangan proses teknologi yang digunakan untuk membuat suatu item.

Jajaran strategi (stategic alignment). Pada gambar 7.4. ditunjukkan bahwa proses perencanaan strategi harus mempertimbangkan rencana strategis untuk unit bisnis yang spesifik, seperti manufaktur/operasional, teknologi/keteknikan, dan sumberdaya yang strategis untuk digunakan. Beberapa pertanyaan yang harus dijawab pada tingkatan pengembangan adalah sebagai berikut :
Bagaimana kontribusi suplai menjadi tujuan dari stategi unit bisnis?
Apa arah dan strategi operasinal/produksi di masa yang akan datang?
Apa visi jangka panjang untuk menggambarkan rantai suplai (supply chain) organisasi 5 tahun mendatang?
Rencana teknologi seperti apa yang dapat mempengaruhi operasional perusahaan untuk jangka pendek dan jangka panjang?.

Jajaran kompetensi inti (core competence alignment). Apa sebenarnya kompetensi inti itu? Menurut artikel lama Harvard Business Review, Pralahad dan Hamel mendifinisikan kompetensi inti sebagai pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasikan bermacam-macam keahlian produksi dan memadukan aliran teknologi ke dalamnya. Kunci produk dan jasa yang berhubungan secara integral hendaknya mencerminkan keputusan melakukan insourcing dalam internal perusahaan daripada harus memili keputusan untuk melakukan outsourcing.









Gambar 7.4. Jajaran Strategi melalui Perencanaan Bisnis
Unit Bisnis Strategis
Produk & Jasa
Manufaktur/
operasional
Teknologi/
keteknikan
Sumberdaya Stategis












Suatu organisasi harus mampu menyediakan produksi, jasa atau teknologi; bagaimanapun kapabilitas bukan merupakan kompetensi inti. Kapabilitas juga merupakan bagian dari kompetensi inti ketika syarat-syarat dibawah ini dibenarkan :
Kapabilitas dinilai oleh konsumen
Kapabilitas dapat diterapkan untuk produk dan jasa melalui unit bisnis yang kompleks
Kapabilitas unik dan tidak mudah ditiru oleh kompetitor.

Kematangan teknologi (technological maturity). Keputusan melakukan insourcing/outsorcing mempertimbangkan proses-proses pada langkah 2 termasuk diantaranya proses penggunaan teknologi. Pada saat teknologi dapat menyediakan keunggulan yang kompetitif, kemudian menjadi keunggulan masa depan maka teknologi dapat dikategorikan sebagai kompetensi inti dalam internal perusahaan melalui operasional penelitian dan pengembangan.
Model sumberdaya strategis ditunjukkan oleh Gambar 7.5. yang menggambarkan analisis pertimbangan yang lebih dibandingkan sekedar dimensi biaya yang dibutuhkan bila perusahaan melakukan insourcing/outsourcing.

Gambar 7.5. Diagram Faktor Biaya dalam Insourcing vs Outsourcing
1. Insourcing
2. Outsourcing
Biaya operasional
Buruh
Bahan baku
Muatan terbatas

Fasilitas
Depresiasi (penyusutan)
Pengeluaran tambahan (overhead)
Biaya manajemen
Biaya inventori
Biaya modal pekerjaan

Biaya insourcing total (1)
Biaya pengadaan (purchasing expenses)
Muatan terbatas/ deliveri
Ruang (space)
Biaya administrasi kontrol, berhubungan dengan suplier
Investasi berkelanjutan
Biaya inventori
Biaya modal pekerjaan
Biaya outsourcing total (2)

Pendapatan bersih (1) – (2)
Pengurangan : Pajak pendapatan
Pendapatan setelah pajak (3).


Langkah 3. Melakukan Analisis Biaya Total dari Alternatif Penerapan Insourcing/Outsourcing
Pada kondisi sekarang, pengambilaan keputusan untuk melakukan insourcing/outsourcing didasari pada masalah penganggaran modal (capital budgeting).
Pada jenis keputusan insourcing/outsourcing, diagram pada gambar 7.6. dapat digunakan untuk membandingkan total pendapatan bila melakukan insourcing (1) atau outsourcing (2). Bagian sulit dari analisis cukup dapat menunjukkan semua biaya yang relevan untuk perusahaan tanpa memperhatikan dimana biaya tersebut datangnya (incurred).
Umumnya, biaya tambahan yang diperlukan tersebut termasuk biaya untuk kegiatan outsourcing seperti biaya muatan terbatas/delivery services, dan inspeksi.

Jenis biaya insourcing/outsourcing. Gambar 7.7 menunjukkan kategori berbeda yang harus dipertimbangkan dalam membuat pilihan terhadap insourcing/outsourcing. Elemen variabel cost yang pertama, menunjukkan bagian teratas dari biaya. Elemen total variabel cost secara langsung berhubungan dengan produk (barang) dan jenis tingkatan produksi.

Gambar 7.7. Biaya-biaya yang Termasuk ke dalam Insourcing
Elemen Total Biaya Variabel
· Bahan baku
· Variable fringes
· Biaya alat
· Buruh
· Biaya tak terduga
· Overtime & premium
· Muatan terbatas
· Suplai
Elemen Total Biaya Pabrik (produksi)
· Variabel cost total
· Biaya ongkos tertentu (fees)
· R&D
· Buruh luar dan Fringes
· Biaya tetap tak terduga
· Pajak properti
· Iklan
· Biaya bahan tidak langsung
· Biaya sewa bangunan
· Gaji staf pendukung
· Utilitas
· Pemeliharaan (maintenance)
Biaya operasional keseluruhan
· Biaya total pabrikan
· Penyusutan (depreciation)
· Biaya alat
· Gaji eksekutif
· Biaya transfer
· Administrasi korporat
· Biaya komersial

Elemen biaya yang kedua pada gambar 7.7. adalah biaya pabrikan, termasuk kedalamnya semua variabel cost ditambah biaya penting seperti biaya-biaya tidak terduga (overhead costs) untuk membuat suatu produk. Biaya tidak terduga yang tetap secara langsung dapat dimasukkan dalam biaya proses produksi tetapi tidak mudah diidentifikasi ke dalam unit produk tertentu sebagai biaya langsung yang termasuk ke dalam biaya variabel total.
Biaya bahan secara tidak langsung dapat dikategorikan sebagai biaya penanganan bahan (material handling), biaya belanja dan pengadaan (purchasing costs), pengemasan (packaging), penyimpanan (storage) dan lain-lain.
Elemen ketiga pada gambar 7.7. adalah biaya keseluruhan operasional perusahaan. Semua elemen biaya termasuk dalam biaya total pabrikan ditambah dengan biata total tidak terduga dan tidak termasuk biaya fasilitas.
Bagian terakhir yangmenunjukkan biaya total dari produksi internal adalah memutuskan untuk atau tidak memasukkan beberapa level profit ke dalam biaya produksi perusahaan. Nilai tranfer (yang digunakan setiap divisi di dalam perusahaan) bisa menjadi atau tidak menjadi berbeda bila dibandingkan nilai harga yang digunakan ketika perusahaan menjual outputnya untuk konsumen.
Evalusi kritis terhadap asumsi alokasi biaya tak terduga harus menjadi proses yang operasinal fasilitas, kemudian aturannya harus termasuk semua biaya-biaya yang relevan dan rasional diadakan untuk jangka panjang yaitu : biaya operasional total pada level tertentu pada profit yang didapat.

(SNAPSHOT) Layanan teknologi informasi dalam outsourcing. Manajer teknologi informasi pada Warburg Dillon Read (WDR), sebuah bank investasi dari UBS AG di Swiss, tidak dapat lama mempertahankan pemasok (vendor) untuk membantu penyewaan staf. Sebaliknya, bank ini beralih ke vendor layanan IT lainnya; Computer Horizon Corporation (CHC) inilah yang menangani detail penyewaan staf pengganti, dari issue pengadaan sampai kontrak pengaturan operasional perusahaan. Sistem yang menggunakan sebuah web browser yang mengakses sistem CHC yangmana menyediakan detail kontrak vendor yang tersedia di WDR. Jumlah karyawan kontrak menggambarkan 20% dari 500 karyawan IT pada bank investasi yang beroperasi di USA. Micheal Willis, seorang direktur manajemen IT mengatakan, pada masa sekarang melalui sistem seperti ini kita seharusnya dapat melakukan proses perundingan tawar-menawar dengan sangat baik dan mengatur pengecekan pada tingkatan pasar tertentu.

Contoh analisis biaya. Sebagai contoh supplier asal Taiwan mendapat tawaran melalui line baru usaha peleburan plastik yang dibuat secara internal dalam perusahaan XYZ. Supplier itu mendapat tawaran $0,10 per unit, terdapat permintaan sementara 200,000 unit pada tahun I, 1,300,000 unit di tahun II dan 500,000 unit di tahun III. Penanganan setiap unit dari fasilitas supplier diperkirakan $0,10 per unit. Pendapatan tambahan melalui penanganan berjumlah $0,005 per unit. Selanjutnya, biaya pengadaan dan pembelanjaan (purchasing) diperkirakan $20 per tawaran purchase, dengan tawaran purchase dilepas setiap bulan untuk durasi (lama waktu) kontrak.
Walaupun fasilitas XYZ siap menyalurkan proses produksi, kapasitasnya menyusut menjadi 95%. Buruh luar diperkirakan mendapat insentif $0,03 per unit ditambah 50% biaya muat. Pembelanjaan bahan menjadi $0,05 per unit.
Buruh kontrak diperkirakan mendapat $0,11 per unit ditambah 50% biaya muat. Biaya teknis dan disain menjadi $30,000. Di sisi lain, pengawas keuangan (comptroller) mendesak bahwa alokasi biaya tetap tak terduga berada pada tingkat 100% dari buruh kontrak. Akhirnya, tingkat pajak federal, negara bagian dan properti sekurang-kurangnya 40%.

Step 4: Mempertimbangkan Faktor Non-biaya dan Mencapai Keputusan Secara Keseluruhan.
Ketika membuat keputusan untuk melakukan insourcing/outsourcing, pembuat keputusan harus mempertimbangkan berbagai faktor non-biaya.

Keunggulan Insourcing. Ada beberapa keunggulan yang terpadu pada barang atau jasa. Pertama, tingkat kontrol yang diharapkan pembeli untuk menilai transfer teknologi harus menjadi pertimbangan. Keterpaduan iap langkah yang diproteksi dari penggunaan yang tidak terautorisasi, kemudian keterpaduan tersebut menjadi pilihan untuk memilih outsourcing. Fasilitas yang digunakan menjadi scope efisiensi perusahaan.

Kelemahan Insourcing. Kelemahan insourcing dihubungkan dengan tingkat kebutuhan investasi yang dibutuhkan ketika keputusan insourcing dibuat. Kelemahan lain yang sering terjadi adalah ketika perusahaan mencoba untuk mengubah atau mengambil alternatif yang sesuai dengan kebutuhan pasar atau permintaan pasar. Kecocokan permintaan terhadap kebutuhan berbagai bagian dari rantai suplai (supply chain) sangat berbelit-belit pada proses insourcingoses internal tidak dengan mudah mencapai kesesuaian.

Keunggulan Outsourcing. Keunggulan utama adalah adanya proses providing yang berada pada level terbaik dan fleksibel sehingga pada waktu tertentu dpat diperoleh. Terdapat resiko investasi yang rendah terhadap ketidakpastian supplier yang sudah sering terjadi dalam perencanaan dan instrumen investasi dapat dengan fleksibel diperkecil.
Perusahaan dapat mencapai pengurangan biaya karyawan melaui transfer produksi terhadap karyawan yang di-outsource yang dibayarkan pada gaji kolektif berdasarkan kesepakatan antara pengguna (perusahaan) dan supplier yang merupakan bagian dari efisiensi biaya perusahaan pada akhirnya. Dalam arti kata, biaya produksi berada pada posisi terkecil per unit produksi.

Kelemahan Outsourcing. Terdapat issue lemah kontrol terhadap karyawan outsourcing karena perusahaan merasa bahwa keterbatasan kemampuan untuk memonitor dengan efektif dan berkelanjutan baik secara kualitas dan performa dari barang atau jasa yang dihasilkan karena produk tersebut tidak dihasilkan dari tangan yang punya kapabilitas yang terbaik. Sebagai contoh adalah sistem yang terjadi pada Cisco System Inc. Yang menggunakan outsourcing untuk mencapai keunggulan bersaing yang signifikan dalam pasar webserver komputer. Faktanya, eksekutif menemukan harga produk produksi internal berada pada harga yang murah daripada produk produksi masa. Hal ini dikarenakan Cisco tidak mampu mengontak 37 faktori secara online dan supplier tidak hanya membuat semua komponen dan performa 90% perakitan, dan bahkan tidak sampai 50% dari final assembly.
Untuk lebih rinci keunggulan dan kelemahan dari proses insourcing dan outsourcing dapat dilihat melalui tabel di bawah ini :

Gambar 7.9. Keunggulan dan Kelemahan Insourcing dan Outsourcing
Insourcing
Keunggulan
Kelemahan
· Kontrol tehadap input tinggi
· Visibilitas terhadap proses meningkat
· Ekonomis dalam skala
· Membutuhkan volume produksi tinggi
· Membutuhkan investasi yang tinggi
· Peralatan memiliki batas guna
· Masalah dalam keterpaduan supply chain
Outsourcing
Keunggulan
Kelemahan
· Fleksibilitas terbaik
· Resiko investasi rendah
· Memperbaiki cash flow
· Biaya karyawan potensial rendah
· Kemungkinan pemilihan supplier yang salah
· Lemah kontrol pada proses
· Waktu jeda (lead time) yang lama
· Potensi perusahaan kalah saing (hollowing out) besar.



































CONTOH KASUS INSOURCING/OUTSOURCING PADA CUMMINS ENGINE

Proses Insourcing/Outsourcing
Proses pertama yang dilakukan oleh Cummins Engine (CE) adalah melakukan analisis kompetitif terhadap insourcing/outsourcing, dengan menampilkan beberapa pilihan kritis. Pertama adalah menjelaskan pengertian yang tepat terhadap kedua kriteria yaitu dengan melakukan analisis unit bisnis yang layak untuk di-insourcing atau di-outsourcing. Sebagai contoh : sejumlah komponen tertentu yang akan diterapkan pada suatu produk menjadi mungkin untuk dilakukan insourcing/outsourcing tergantung terhadap keputusan perusahan yang telah membuat analisis kompetitif terhadap operasional produksinya. Selanjutnya penting sekali melakukan kombinasi antara analisis dan implementasi dalam hal ini mengintegrasikan hasil analisis yang dipilih dengan keputusan melakukan insourcing/outsourcing tersebut. Manajer pada CE kemudian seharusnya mempertimbangkan implikasi penggunaan metode insourcing/outsourcing terhadap biaya yang akan dikeluarkan melalui sistem yang perspektif (dapat diterima oleh unit lain dalam bisnis), dan melakukan perlakuan khusus (treating) terhadap sistem tersebut agar dapat memperbaiki bentuk assembling dan subassembling untuk tahapan berikutnya seperti : pemasangan komponen chassis, cab, mesin dan lainnya).
Untuk proses selanjutnya adalah memonitoring dan mengevaluasi keputusan insourcing/outsourcing yang strategis tersebut terhadap implementasinya pada perusahaan tersebut untuk mendapatkan produk akhir yang kompetitif. Proses ini juga hendaknya dilakukan untuk rencana perusahaan di masa yang akan datang sebagai strategi bisnis secara keseluruhan.

Keputusan Melakukan Insourcing/Outsourcing
Keputusan yang dilakukan sebenarnya merupakan strategi perusahaan melalui investasi terhadap kapabilitasnya (tergantung jenis keputusan yang diambil; outsorcing atau insourcing). Hal yang pertama kali dilakukan biasanya adalah debat tentang kelemahan dan keuntungan dua kriteria tersebut, selanjutnya mengidentifikasi teknologi dan kapabilitas khusus yang dibutuhkan diantaranya adalah : disain, peralatan yang digunakan, sumberdaya manusia dan biaya. Pengambil keputusan selanjutnya menemukan indikasi kapabilitas internal perusahaan dan biaya yang menyinkronkan dan mempertimbangkan supplier yang ada, bila memungkinkan melakukan benchmarking konsep yang telah diterapkan kompetitor.
Kategori supllier yang diinginkan merupakan pertimbangan berikutnya. Supllier diharapkan memiliki sifat agresif dan inovatif dan perusahan secara langsung akan berinvestasi untuk proses produksi melalui kegiatan R&D terhadap teknologi yang diajukan supplier (bila keputusan yang diambil outsourcing).
Keputusan insourcing diambil jika perusahaan membandingkan kelemahan dari supplier dalam menangani kegiatan produksi. Manajemen perusahaan memilih keputusan ini dikarenakan sumberdaya internal masih cukup mampu meng-cover proses produksi baik secara finansial dan kapabilitas internal. Sehingga jangka waktu mengembalian modal dapat diperkecil.

Pelaksanaan Keputusan
CE telah efektif dalam memilih keputusan outsourcing untuk kegiatan disain dan aktivitas produksi dengan mempertahankan konsep pengetahuan arsitektur (architectural knowledge) internal perusahaannya. Konsep ini merupakan detail dan spesialisasi dalam menangkap keinginan konsumen dan mereproduksi produk melaui specifikasi subsistem yang diterapkan melaui outsourcing. Ada beberapa metode yang menggambarkan kapabilitas supplier terhadap order yang diinginkan CE yaitu :
Analisis disain produk dan review komponennya
Evaluasi dan melengkapi kapabilitas proses produksi
Mengatur dan mengawasi (oversee) komponen teknologi dan prosedur kerja.


Kemudian manajer seharusnya menganalisis implementasi kerja supplier dengan metode “Three-tier classifications stoplight “ yang didasari karakteristik proses, proses produksi, bahan, volume dan lain-lain sebelum mengambil keputusan untuk proses produksi selanjutnya. Metode tersebut adalah:
The green classification yang mengindikasikan proses produksi internal yang kompetitif yaitu sekurang-kurangnya 15% dari biaya keseluruhan dari aktivitas outsourcing.
The yellow classification mencerminkan semua bagian dari marginalisasi biaya yang kompetitif dengan 15% ketersediaan biaya dibandingkan dengan kebutuhan supplier.
The red classification adalah sumberdaya internal mengalami kelemahan, dengan biaya modal akhir yang tersedia sebanyak 15%.


KESIMPULAN
Keputusan melakukan insoursing/outsourcing merupakan sesuatu yang penting untuk kesuksesan ekonomi perusahaan karena keputusan tersebut mencerminkan batas kemampuan ekonomi dan karakteristik kompetitif dari sebuah perusahaan. Keputusan ini sebenarnya didasari oleh issue ekonomi terhadap harga, kualitas, dan kuantitas produk. Manajer purchasing, operasional, dan teknologi membutuhkan koordinasi untuk mengidentifikasi aktifitas yang merupakan kompetensi khusus. Mereka juga harus mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang paling baik dari sumberdaya eksternal. Para manajer harus mengetahui pengetahuan dalam ekonomi jangka panjang dan jangka pendek yang dihubungkan dengan keputusan melakukan insourcing/outsourcing, terutama dari perspektif biaya total. Akhirnya, perusahaan harus melakukan penilaian yang akurat terhadap teknologi yang penting untuk kesuksesan di masa depan.